Konepajateollisuuden vaikeudet kurittavat ankaralla kädellä alihankintayrityksiä, joiden toimintaedellytyksiä hintakilpailu uhkaa. Verkostomainen toimintatapa voi kuitenkin suojella niin päähankkijoita kuin alihankkijoitakin. Amerikkalaisten omistamalla Valtralla verkottunut tuotanto pitää traktorivalmistuksen Suomessa.
Metalliliiton tutkimuspäällikön Jorma Antilan mukaan koko metalliteollisuuden tuotanto oli viime vuoden marraskuussa pudonnut jo 30 prosenttia edellisvuodesta. Tilanne oli konepajateollisuudessa hiukan parempi, mutta investointihyödykkeiden varaan rakennettu tuotanto heikensi sielläkin ennustetta.
– Päämarkkina-alueella Euroopassa teollisuustuotannon käyttöaste oli romahtanut alle 70 prosentin. Talous saa kasvaa aika pitkään, ennen kuin kapasiteetti on sillä tasolla, että kannattaa ryhtyä merkittävämmin investoimaan.
Viime vuoden aikana konepajateollisuudessa nähtiin paljon lomautuksia ja irtisanomisia. Monet pienet alihankkijat joutuivat rahoitusmarkkinoiden kiristyessä toimimaan käteiskaupan ehdoilla, mikä koetteli niiden maksuvalmiutta.
– Vaikeudet rassaavat tällä hetkellä erityisesti sellaisia alihankkijoita, jotka eivät tee kokonaisia tuotteita vaan ovat osavalmistajia. Pelkäänpä, että tänä talvena nähdään joitakin yrityskuolemia.
Verkostomainen toimintamalli on joutunut todelliseen kestävyyskokeeseen. Jopa satojen yritysten muodostamien alihankintaketjujen alkupäässä ovat päähankkijat, joilla on perässään isoja järjestelmätoimittajia. Näiden takana leviää moneen suuntaan rönsyilevä jono erikokoisia komponenttitoimittajia.
– Verkostojen pitäisi kestää sekä nousut että laskut yhdessä. Viime syksynä oli havaittavissa merkkejä siitä, että toimintamalli vaikeana hetkenä unohdettiin ja alihankkijoilta vedettiin sisään niille ulkoistettuja töitä.
Päähankkijat ja järjestelmätoimittajat ovat siirtäneet hankintaansa enenevässä määrin myös halvan tuotannon maihin. Tässä kisassa suomalaiset alihankkijat voivat Antilan mielestä kilpailla sillä, että sijaintinsa ansiosta ne pystyvät reagoimaan hyvin nopeasti päähankkijan toiveisiin.
– Ne voivat myös erikoistua tuotteisiin, joissa työn osuus lopputuotteen hinnassa ei ole kovin suuri. Mitä enemmän osaamista tuotteessa on, sitä vähemmän sitä kannattaa tuoda muualta.
Yhdysvaltalaisen AGCO-konsernin omistaman Valtra Oy:n tuotantojohtajan Harri Hytösen mukaan alihankkijoiden merkitys yhtiön toiminnalle on ollut pitkään suuri. Yhtiöllä on yhteensä yli 200 tavarantoimittajaa, joista kaksi kolmasosaa on kotimaisia. Hytönen korostaa, että toimivan verkoston avulla Valtran traktorivalmistus kyetään pitämään Suomessa Äänekosken Suolahden tehtaalla, vaikka yhtiön taustalla onkin kustannustehokkuutta ja kilpailukykyä tiukasti seuraava monikansallinen konserni.
– Verkosto toimii erittäin ohuella materiaalivirralla. Alihankintayrityksissä on korkeata osaamista. Ne valmistavat komponentteja joustavasti ja vaihtelevan asiakastarpeen pohjalta.
Tällaisen verkoston siirtäminen jonnekin muualle on hyvin vaikeata ja vaatii ajan lisäksi paljon erilaisia investointeja.
Hytösen mukaan vain koneet voi saada kaupasta, pitkälle hioutunutta osaamista on mahdotonta ostaa.
– Meillä on kotimaassa kymmenkunta järjestelmätoimittajaa, jotka tekevät meille laajoja kokonaisuuksia. Tällaisia toimittajia löytyy myös ulkomailta. Komponenttitoimittajia on satakunta.
Maaseudun Kone Oy Ylihärmässä on Valtran merkittävin alihankkija, joka toimittaa sille kaikki ohjaamot valmiiksi koottuina. Viime lokakuun lopulla Valtralla valmistettiin 40 traktoria päivässä. Ohjaamot valmistuvat vuorokautta ennen asennusta, minkä jälkeen ne kuljetetaan rekoilla Suolahteen.
Ohjaamotehtaassa tehdään seitsemää perusmallia, joissa on 2 000 osaa. Kun traktoria kootaan kokoonpanolinjalla, se pysyy yhden työvaiheen aikana paikallaan vain 19 minuuttia. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että yhteensä miljoona eri osakombinaatiota pitää osua kohdalleen joka päivä 19 minuutin välein.
– Jotta tuotantomme ei häiriinny ja pysymme jonossa, jokaisen toimittajan osuus on tärkeä. Osien on oltava oikeaan aikaan oikeassa paikassa oikein mitoitettuina, korostaa Valtran pääluottamusmies Marko Puukari.
Suolahden yksikössä on kaksi tehdasta, kokoonpano- ja voimansiirtotehdas. Jälkimmäisessä tehdään voimansiirtokokoonpano. Siellä koneistetaan isoja kotelokappaleita ja vaativia pyörähdyskappaleita. Kokoonpanotehtaalla taas kootaan traktorit isoista komponenteista ja muista pienemmistä osista.
1990-luvun alussa tapahtui merkittävä muutos, kun tehtaalla siirryttiin asiakastilauspohjaiseen tuotantoon: alettiin valmistaa vain tilattuja ja asiakkaiden toiveiden mukaisesti räätälöityjä tuotteita. Muutos vaikutti myös alihankintaketjuun, sillä toimitusten tuli nyt seurata tarkasti päähankkijan tuotannonvaihteluja.
Alihankkijat toimittavat Suolahteen muun muassa kaikki pienemmät sorvattavat ja jyrsittävät tuotteet. Samoin hydrauliikkaan liittyvät osat, hitsattavat rakenteet ja ohutlevyrakenteet tulevat ulkopuolelta.
Päähankkija on kasvattanut toimittajiensa osaamista osallistumalla yhteisiin kehitysprojekteihin, joissa toimittajille on rakennettu esimerkiksi laatu- ja tuotannonohjausjärjestelmiä.
Hytösen mukaan samaan ruokintaketjuun kuuluvat alihankkijat voivat yhtä hyvin tai huonosti kuin päähankkijansa. Siksi yhtiö ei ole halunnut lähteä huonoina aikoina vetämään ulkoistettuja töitä takaisin itselleen.
– Jos niin on menetelty, siihen on aina ollut perusteltu syy. Toimittaja ei voi pärjätä siellä ketjussa, jos häneltä koko ajan viedään matto jalkojen alta.
Päähankkija tarkistaa ennen yhteistyön alkamista toimittajan taloudellisen tilanteen ja kilpailukyvyn. Se on saanut pyytäessään tilinpäätöstiedot tarkasteltavakseen. Joidenkin yritysten kanssa on voitu puhua avoimesti myös tuotteen kustannusrakenteesta.
Päähankkija tarkkailee toimittajansa edesottamuksia kaiken aikaa, joten alihankkijat eivät sopimuksen saatuaan voi jäädä lepäämään laakereillaan. Heidän on määrätietoisesti kehitettävä kilpailukykyään ja kustannustehokkuuttaan. Tähän päämäärään pyritään myös nykyisillä ACRE-sopimuksilla.
– Ne ovat kahdenkeskisiä sopimuksia, joissa toimittaja velvoitetaan tuomaan vuosittain ideoita, jotka johtavat tavalla tai toisella kustannusten alentumiseen. Ideasta saavutettu hyöty yleensä jaetaan alihankkijan ja päähankkijan kesken, Hytönen tähdentää.
Valtran pääluottamusmies Marko Puukari ja työsuojeluvaltuutettu Kari Kiiskinen kertovat idean luottamusmiesverkostosta syntyneen Metalliliiton toimitsijoiden kanssa käydyn keskustelun pohjalta vuonna 2003.
– Lähtökohta verkoston perustamiselle oli yhteinen huoli työpaikkojen säilyttämisestä Suomessa, Puukari toteaa.
Valtran alihankintaketjuun kuuluneiden yritysten luottamusmiehistä ja työsuojeluasiamiehistä muodostettu verkosto on perustamisensa jälkeen kokoontunut pääsääntöisesti kaksi kertaa vuodessa, mutta tarvittaessa kokoontumisia on järjestetty useamminkin.
– Pohdimme työllisyystilannetta ja keskustelemme tilauskannasta. Päivitämme yritysten erilaiset sopimustilanteet erityisesti paikallisen sopimisen osalta. Tietysti puhumme myös investoinneista, Puukari selvittää.
Verkostopalavereita on käytetty myös luottamushenkilöiden kouluttamiseen, missä liiton asiantuntijoilla on ollut merkittävä rooli. Valtran kokemusten rohkaisemana ideaa on lähdetty monistamaan. Aluesihteeri Jukka Seppälä Metalliliiton Keski-Suomen aluetoimistosta kertoo verkostoja syntyneen Keski-Suomen ja Vaasan toiminta-alueelle jo neljä.
– Ne perustettiin Wärtsilän, Metso Paperin ja Moventasin alihankkijoiden ympärille. Kokoukset saadaan lyhyellä varoitusajalla kasaan, jolloin voidaan reagoida nopeasti ajankohtaisiin kysymyksiin.
– Kun Valtran henkilökunnalle tuli tieto yt-neuvottelujen käynnistymisestä, kutsuttiin verkosto heti koolle katsomaan, missä mennään.
– Työnantajatkin pitävät verkostoa tarpeellisena. Arvostuksesta kertoo parhaiten se, että luottamusmiehet ja työsuojeluasiamiehet voivat käyttää palavereihin omaa työaikaansa.
Valtralla oli vuoden 2008 perintönä iso tilauskanta, joka siivitti sen toimintaa vielä vuoden 2009 alkuun saakka. Alkuvuonna toteutettiin yt-neuvottelujen jälkeen jonkin verran lomautuksia ja irtisanomisia etupäässä toimihenkilöiden keskuudessa. Vuoroviikkolomautusten jälkeen aloitettiin kesällä toinen yt-neuvottelukierros.
– Puhuttiin peräti 200 työntekijän vähennystarpeesta. Suolahden yksikössä on henkilöstöä yhteensä 850, joista tuotannossa työskentelee reilut 400. Hyvässä hengessä käytyjen neuvottelujen jälkeen päädyttiin lopulta 50 ihmisen vähentämiseen, Puukari toteaa.
– Suuri osa vähennyksestä toteutettiin eläkejärjestelyillä. Tuotannon puolella oli 26 suoraa irtisanomista.
Valtran vaikeudet siirtyivät välittömästi myös alihankintaverkostoon. Kun Valtran tuotanto oli parhaassa vauhdissaan vuonna 2008, Suolahdella valmistettiin 52 traktoria päivässä. Tuolloin Maaseudun Koneen palveluksessa oli yli 200 henkilöä. Tuotannon hiipuessa henkilöstöstä karsittiin jo vuoden 2008 lopulla yli 30 määräaikaista työntekijää.
– Viime huhtikuussa alkoivat vuoroviikkolomautukset pyöriä. Kesälomien jälkeen käytiin yt-neuvottelut. Meiltä irtisanottiin lopulta 55 työntekijää, selvittää Maaseudun Koneen pääluottamusmies Mathias Pukkila.
Valtran luottamusmiesverkosto on Keski-Suomen ja Vaasan alueella toimivasta neljästä verkostosta aktiivisin.
– Vaasan seudulla ovat suuret yritykset, kuten Wärtsilä ja ABB, oikeastaan vasta viime syksynä joutuneet taantuman kouriin, muistuttaa aluetoimitsija Mikko Mäkynen Metalliliiton Vaasan aluetoimistosta.
Viime vuoden lokakuussa järjestetyssä Valtran luottamusmiesverkoston kokouksessa käsiteltiin työaikapankkiasiaa. Palaverissa nousivat esille myös eettiset ongelmat. Jopa satojen toimittajien muodostaman alihankintaketjun häntäpäästä löytyy Mäkysen mukaan valitettavan usein pajoja, joissa ei ole luottamusmiestä lainkaan ja työsuhteen ehtojakin koko ajan laiminlyödään.
– Kun alihankintatoiminta ulottuu jonnekin Kiinaan saakka, siihen on vaikea puuttua kotimaisin voimin, työsuojeluvaltuutettu Kari Kiiskinen sanoo.
– Kilpailuasetelman olisi kuitenkin pysyttävä terveellä pohjalla. Emme saa hyväksyä sitä, että hinta voidaan pudottaa alas ihmisten terveyden kustannuksella.
Valtrallakin on konsernin omat eettiset ohjeet, joissa muun muassa ehdottomasti kielletään lapsityövoiman käyttö. Tuotantojohtaja Hytösen mukaan yhtiössä tiedetään pääsääntöisesti, mistä tavara tulee, koska yhteistyökumppaneiden tilanteeseen on käyty tutustumassa ennen sopimusta.
– Emme kuitenkaan voi tuntea ketjun jokaista osasta. Jos väärinkäytöksiä ilmenee, tietenkin puutumme niihin. Ulkomaiset yritykset toimivat kuitenkin omien lakiensa ja käytäntöjensä mukaisesti.
Valtran alihankintayrityksille on tarjoutunut yhtiön uuden globaalin omistajan myötä mahdollisuus kansainvälistymiseen. Kun yhteistyö on Valtran kanssa toiminut hyvin, on ollut helpompi lähestyä myös muita AGCO-konserniin kuuluvia yhtiöitä.
Linnavuoren moottoritehtaasta on kasvanut muutamassa vuodessa merkittävä kansainvälinen toimija konsernin sisällä. Monet muutkin alihankkijat vievät tavaraa ulkomaille, vaikka eivät sinne välttämättä suoraa kauppaa teekään.
– Jotkut alihankkijoistamme tuovat Kaukoidästä komponentteja huolehtien sillä tavalla kilpailukyvystään. On keskityttävä siihen, minkä parhaiten osaa. Parempi luopua jostain ja pysyä hengissä kuin kuolla komeasti ja kalliisti, tuotantojohtaja Harri Hytönen sanoo.
Maaseudun Kone Oy kävi läpi hevoskuurin
MSK Groupiin kuuluva Maaseudun Kone Oy Ylihärmässä on valmistanut Valtralle ohjaamoja jo yli 40 vuotta. Perheomisteiseen konserniin kuuluu myös Valtralle konepeittoja ja lokasuojia toimittava Junkkari Muovi Oy.
Vuonna 2009 konsernin ja Maaseudun Koneen liikevaihdot jäävät kahteen kolmasosaan edellisvuodesta. Henkilöstöä oli loppuvuodesta koko konsernissa 450 ja Maaseudun Koneessa noin 200.
Viimeiset 20 vuotta Maaseudun Kone on ollut Valtralle ainoa täysin varusteltujen ohjaamojen valmistaja. Toimitusjohtaja Matti Palo kertoo yhtiön toimittaneen jonkin verran ohjaamorunkoja osittain varusteltuina myös Ponsse Oyj:n metsätraktoreihin vuodesta 2005 alkaen. Valtran osuus muodostaa liikevaihdosta kuitenkin leijonanosan.
Muiden tuotantojonoa seuraavien yritysten lailla ohjaamotehdas elää ja hengittää täysin Valtran rytmin mukaisesti. Jono on pyhä ja rikkomaton: työvuorot, lomat ja huoltoseisokit sovitetaan tapahtuviksi samanaikaisesti päähankkijan kanssa. Ja kun Suolahdessa alkaa tuotanto yskiä, on Ylihärmässä turha etsiä hengityssuojaimia.
Palo ei muista joutuneensa urallaan aikaisemmin käymään saman vuoden aikana yhtä monia yt-neuvotteluja. Tilanne vaihteli koko viime vuoden syksyyn saakka.
– Toteutimme koko henkilöstöä koskevan kahden viikon työvoimapoliittisen koulutusohjelman. Lomautimme määräajaksi ja toistaiseksi. Henkilökunta suostui pitämään vapaaehtoisia lomia ja alentamaan palkkojaan. Lomarahoja vaihdettiin vapaiksi ja henkilöstöä irtisanottiin, kuvailee Palo läpikäytyä hevoskuuria.
Palkat ja palkitseminen ovat käymistilassa
Maaseudun Koneen pääluottamusmies Mathias Pukkila kertoo henkilökunnan olleen muutosten myllerryksessä jo parin vuoden ajan. Talon sisällä on investoitu uusiin laitteisiin samalla, kun on uudistettu tuotteiden layoutia. Rajuin muutos koskee koko tehtaan toimintakulttuuria.
– Kun meillä on aiemmin tehty työtä suoralla urakalla, niin nyt ollaan työskentelytapaa muuttamassa tiimityöksi.
Uudessa palkkausjärjestelmässä on sovittu kuukausittaisesta kiinteästä palkanosasta, jolla tarkoitetaan vuoden 2007 viimeisen neljänneksen riisuttua keskituntiansiota. Kiinteän osan päälle tiimityöntekijät saavat palkkiota laadusta, toimitusvarmuudesta ja tuottavuudesta.
Pukkila ei halua arvostella uutta palkkausjärjestelmää, ennen kuin siitä on riittävästi kokemusta. Hän on eniten huolissaan niiden talossa pitkään olleiden työntekijöiden puolesta, jotka ovat tehneet jopa 30 vuotta urakkatöitä.
– Tiimityössä pitäisi ottaa huomioon myös muut tiimin jäsenet. Kyllä tämän kokoluokan muutos vaatisi perusteellisempaa koulutusta ja perehdytystä.
Laukaalla toimiva LH Lift Oy tekee Valtran traktoreihin työkoneiden kiinnitysjärjestelmiä ja ohjaamojen askelmia. Toimitusjohtaja Risto Leppäkangas kertoo talossa olleen käytössä kirjava kokoelma erilaisia palkkausjärjestelmiä, jotka ovat tavallaan rankaisseet ammattitaidosta ja moniosaamisesta.
– Olemme lähteneet yhtenäistämään järjestelmää. Muutoksen perustana on tuntipalkka, jonka pohjana käytetty keskituntiansio pisteytetään tietyllä tavalla.
– Kun olet moniosaaja ja valmis uudistuksiin, se myös näkyy sinun peruspalkassasi, kiteyttää Leppäkangas uuden palkkausjärjestelmän idean.
LH Liftin pääluottamusmies Petri Mäkelä on tyytyväinen siihen, että viime marraskuussa siirryttiin selkeästi aikapalkkaan. Työnantaja on todennut toimenkuvien tulevan lähiaikoina muuttumaan.
– Muutos helpottaa myös tuotantopalkkion laskemista. Kyseessä on puolen vuoden kokeilu, joka voidaan purkaa työnantajan tai työntekijöiden päätöksellä, Mäkelä korostaa.
Valtran pääluottamusmies Marko Puukari pitää palkitsemisjärjestelmien kehittämistä tärkeänä, sillä ”jos laatu on kunnossa, meillä kaikilla riittää varmasti töitä”. Kokoonpanotehtaalla palkitaan koko linja, mikäli koottava traktori kyetään ajamaan suoraan viimeistelystä junavaunuun tai pihalle riviin ilman viivytyksiä.
– Kyllä meidän onnistumisemme riippuu siitä, onko verkosto kunnossa. Siksi olisi mielestäni oikein, että toimittajat palkitsisivat myös omia työntekijöitään onnistumisesta.
Hitsattuja rakenteita valmistetaan Kiinassa
LH Lift on tehnyt yhteistyötä Valtran kanssa jo yli 30 vuotta. Toimitusjohtaja Leppäkankaan mukaan yhtiössä on satsattu voimakkaasti tuotekehitykseen ja lähdetty rohkeasti mukaan globalisaatioon.
– Vielä 1990-luvun alussa me valmistimme ja kehitimme vain Valtran suunnittelemia tuotteita. Nyt teemme enemmän omaan tuotekehitykseen perustuvia tuotteita, joita periaatteessa voisimme myydä muillekin valmistajille.
– Jos tänä päivänä olet vain pelkkä sopimusvalmistaja etkä pysty kehittämään omia tuotteitasi tai hankintakanaviasi, pihalla olet heti.
LH Liftin keskieurooppalaiset kilpailijat ovat jo pitkään teettäneet tuotteensa Intiassa ja Kiinassa. Kyetäkseen vastaamaan hintakilpailuun yhtiö hankki itselleen suhteellisen ison komponenttitoimittajan Intiasta. Kiinaan perustettiin oma tytäryhtiö, jolle on rakennettu sikäläistä alihankintaverkkoa.
Kovimmat hintapaineet olivat yksinkertaisissa bulkkituotteissa, hitsatuissa rakenteissa. Niiden valmistaminen valuina ja takeina Kiinassa oli huomattavasti edullisempaa. Näitä tuotteita on muutettu teräsvaluina valmistettaviksi. Niitä tuodaan Kiinasta koneistettuina ja maalattuina. Aasiasta tulee tällä hetkellä jo neljännes LH Liftin hankinnoista.
Pääluottamusmies Mäkelän mukaan työntekijät ovat hieman huolissaan Aasian kasvavasta merkityksestä. Tuotekehityksessä on selvä suuntaus tuotteiden muuttamiseen valupohjaisiksi. Tästä voi jatkossa muodostua uhka kotimaiselle työlle. Liipaisimella Laukaassa ovat ainakin hitsaus, koneistus ja maalaus.
Yli kolme vuotta sitten henkilöstöä oli 68 henkilöä, mutta 2000-luvun puolivälissä toteutettujen Aasian ratkaisujen jälkeen ja taantuman puristuksessa väkimäärä on pudonnut 40 henkilöön. Takaisku konepajalle oli, kun kokoonpanoon ja automaatioon investoinut Valtra kotiutti itselleen jousitetun etuakseliston kasaamisen. Tulolähteen lisäksi siinä hävisi 3–4 henkilön työpanos.
LH Liftin tuotannosta 98 prosenttia menee Valtralle, joten riippuvaisuus päähankkijasta on täydellinen. Viime kesänä tuotannon työntekijöistä kaksi irtisanottiin ja kolme lomautettiin. Lomautetuista tuli kaksi töihin Valtran palattua kahteen vuoroon. Joulun alla käytyjen yt-neuvottelujen tuloksena päädyttiin puolenkymmenen henkilön lomauttamiseen toistaiseksi. Tuotantoon jäi parikymmentä henkilöä.
Komas kasvoi nopeasti isoksi järjestelmätoimittajaksi
Kun Maaseudun Kone ja LH Lift ovat lähes täydellisesti riippuvaisia Valtrasta, on Jyväskylässä hallintoaan pitävä Komas Oy näitä riippumattomampi konepajateollisuuden järjestelmätoimittaja. Sillä on Valtran lisäksi useita eri asiakkaita.
Komasin asiakkaat toimivat ajoneuvo-, voimansiirto-, koneenrakennus- ja puolustusvälineteollisuudessa. Asiakkaita ovat muun muassa ABB, Sandvik, Metso, Moventas, John Deere ja Patria.
Patria-konserniin kuuluneen Patria Comas Oy:n toimiva johto osti yrityksen liiketoiminnan ja perusti Komas Oy:n vuonna 2002. Se työllistää nykyään enemmän kuin Valtra: vuonna 2008 konsernin palveluksessa oli 1 300 henkilöä.
– Näemme järjestelmätoimittajuuden tarkoittavan sitä, että teemme valmiimpia ja isompia kokonaisuuksia, Komas Oy:n tuotannonjohtaja Miikka Jämsen kertoo.
– Tuotteen loppukokoonpanon ja testauksen lisäksi huolehdimme tarvittavan materiaalin hankinnasta ja logistiikasta. Palveluihimme kuuluvat vielä tuotesuunnittelu ja -kehitys.
Komasin lähtiessä liikkeelle se oli lähinnä osavalmistaja. Vahvan järjestelmätoimittajan asemaan pyrittiin laajalla kirjolla asiakassuhteita ja erilaista osaamista, jotka ostettiin taloon yritys- ja liiketoimintakaupoilla.
Komas osti elokuussa 2006 puolalaisen konepajayrityksen osake-enemmistön. Puolasta pyritään palvelemaan keskieurooppalaisia asiakkaita kuten JCB ja Hitachi.
Komasin hurja kasvuvauhti tyrehtyi viime vuonna. Liikevaihto laski kolmanneksen verran, ja yritysostojen vaikutus huomioiden pudotus oli vieläkin jyrkempi. Elokuussa toteutettujen yt-neuvottelujen jälkeen osa toimihenkilöistä irtisanottiin, mutta tuotannon puolella tyydyttiin lomautuksiin.
– Meillä on hydrauliikan puolella kiertävät lomautukset. Hyvä asia on, että työantaja ei ole lähtenyt irtisanomaan. Ammattityövoimasta ei kannatakaan luopua, varapääluottamusmies Jouko Laitinen pohtii.
– Lomautuksilla ja joustoilla on pärjätty tähän asti. Lomarahat vaihdettiin vapaaksi monessa yksikössä. Se perustui vapaaehtoisuuteen, mutta toteutui täällä hydrauliikkapuolella ihan sataprosenttisesti.
Vuosina 2004–2009 toteutettu TRIO-ohjelma oli Teknologiateollisuus ry:n hallinnoima ja sen jäsenyrityksille kohdistettu kansallinen ohjelma. Kehityspanoksia suunnattiin erityisesti kansainvälistymiseen, liiketoimintaosaamiseen ja teknologiaan.
Ohjelmaa toteutettiin maakunnissa toimivien TE-keskusten, kehittämisyhtiöiden, teknologiakeskusten ja ammattikorkeakoulujen alueyhteyshenkilöiden kanssa.
Ohjelmapäällikkö Harri Jokisen mukaan taloudellisen kasvun aikana monilla yrityksillä oli niin paljon töitä, että kehittämistarpeita ei ollut joko aikaa pohtia tai niiden olemassaoloa ei haluttu myöntää.
Jokisen mielestä tällä hetkellä suurimmissa vaikeuksissa ovat sopimusvalmistamiseen keskittyneet toimittajat, jotka eivät ole kehittäneet mitään erikoisosaamista, kykenevät tarjoamaan vain kapasiteettia ja kilpailevat ainoastaan hinnalla.
Päähankkijoiden kanssa yhteistyötään syventäneet yritykset ovat edelleen kilpailukykyisiä. Ohjelman tavoite kehittää järjestelmätoimittajien kykyä ottaa enemmän vastuuta oli haasteellinen.
– Syvässä yhteistyössä luovutaan markkinaehtoisesta suhteesta, jossa hinta on määräävä tekijä hankinnalle. Eli asiakas ottaa paljon suuremman ohjauksen siitä toimittajayrityksestä. Se on vähän pelottavaa sen omistajayrittäjän kannalta.
– Kysymys on hyvin pitkälle luottamuksesta. Kun päähankkija ei voi mitata toimittajansa kehittymistä hinnoilla, mittapuuta haetaan tavallisesti avaamalla tilikirjat tai keskustelemalla avoimesti tuotteen kustannusrakenteesta.
Metalliliitto tukemassa työllistäviä ratkaisuja
Teknologiateollisuuden loppuraportissa todetaan, että ohjelman aikana toteutuneiden hankkeiden loppusumma kohosi lähes 74 miljoonaan euroon. Ohjelmassa syntyi yli 70 yritysverkostoa, joissa oli mukana yli 800 yritystä. Kansainvälisen tason järjestelmätoimittajia syntyi 16. Lisäksi TRIO-ohjelmatoimisto panosti viestintään, koordinointiin ja aktivointiin.
Metalliliiton tutkija Jouko Reijonen oli ohjelman johtoryhmän jäsen vuosina 2008–2009. Liitolle oli tärkeää olla mukana seuraamassa ja tukemassa prosessia, vaikka ohjelman tavoitteisiin liittyi edunvalvonnan näkökulmasta myös kipeitä kysymyksiä.
Päähankkijoiden ulkoistaessa toimintojaan liiton tulee perinteisesti pyrkiä säilyttämään työpaikkoja näissä yrityksissä. Nykytilanteessa sen on kuitenkin edistettävä alihankintayritysten kasvua ja syntyä, jo yksin näin muodostuvien uusien työpaikkojen takia. Liitossa hyväksyttiin kylmä tosiasia: päähankkija ulkoistaa joka tapauksessa.
– On parempi rakentaa järjestelmätoimittajayritys Suomeen. Jos sellainen syntyy Puolaan, niin sinne menee myös komponenttitoimituksia, Reijonen toteaa.
– Kun onnistumme kehittämään voimakkaita järjestelmätoimittajia, ne pystyvät kasvattamaan omaa toimintaansa ilman, että ne vievät mitään siltä päähankkijalta. Vahva toimittaja saattaa löytää asiakkaikseen uusia päämiehiä, jotka eivät aina ole edes kotimaassa.
Metalliliiton näkyvin rooli TRIO-ohjelmassa liittyi kouluttamiseen. Luottamushenkilöille järjestetyssä perus- ja täydennyskoulutuksessa pyrittiin selvittämään metalliteollisuudessa tapahtunutta rakennemuutosta. Liitto oli mukana myös verkostokonseptin luomisessa, missä sen tehtävänä oli korostaa henkilöstön osallistumisen merkitystä.
TRIO-ohjelmalle on perustettu jatkohanke vuosille 2010–2012. Yritysten aktivointia jatketaan osana Teknologiateollisuuden normaalia hanketoimintaa. Tavoitteena on myös auttaa yrityksiä, jotka ovat taantuman takia ajautuneet taloudellisiin vaikeuksiin.
Valtran omistajana on ensimmäistä kertaa koko sen historian aikana täsmälleen samalla alalla toimiva yhtiö. AGCO Corporation on maailman kolmanneksi suurin maatalouskoneiden valmistaja heti John Deeren ja Case-New Hollandin jälkeen.
AGCO-tuotteita myydään neljällä ydintuotemerkillä: Valtra, Massey Ferguson (Ranska), Fendt (Saksa) ja Challenger. Tuotteita myydään yli 140 maassa ja konsernin nettomyynti vuonna 2007 oli 6,8 miljardia dollaria.
Valtra on markkinajohtaja Pohjoismaissa lukuun ottamatta Tanskaa ja toiseksi suosituin merkki Latinalaisessa Amerikassa. Valtran valmistamista traktoreista menee vientiin 80 prosenttia. Vuonna 2008 Suolahdessa valmistui traktoreita 10 700 kappaletta. Valtran liikevaihto vuonna 2007 oli 523 miljoonaa euroa.
Valtran historian suurin yksittäinen tilaus osui viime vuoden syksyyn, jolloin Kiinaan tilattiin 306 traktoria kerralla. AGCO-konserni tutkii tällä hetkellä mahdollisuuksia valmistaa traktoreita Venäjällä ja Kiinassa. Intiassa sillä on jo yksikkö.
Konserni on perustanut Venäjän Vladimiriin moottoreita valmistavan yhteisyrityksen, jossa moottorit kootaan Nokian Linnavuoressa sijaitsevan AGCO Sisu Powerin komponenteista.
Jos Venäjälle perustetaan traktoritehdas, on Valtralle varattu suunnitelmassa merkittävä rooli.
Tuotantojohtaja Harri Hytönen korostaa, että tehdas ei tulisi missään tapauksessa uhkaamaan Suolahden tuotantoa, koska tuotanto ”uppoaa siihen markkinaan suoraan”.
• 1951 ensimmäinen Valmet-traktori valmistuu (Tourulan Kivääritehdas)
• 1958 Valmet aloittaa viennin Kiinaan ja Brasiliaan
• 1960 Brasiliaan perustetaan oma tehdas (Valmet do Brasil)
• 1969 uusi kokoonpanotehdas Suolahteen
• 1979 Valmet ostaa ruotsalaisen Volvo BM:n traktoritoiminnot
• 1994 Valmet myy traktorit, metsäkoneet ja materiaalinkäsittelylaitteet Sisu-konsernille
• 1997 Partek ostaa koko Sisu-konsernin 1997 (lanseerataan nimi Valtra)
• 2002 Kone Oy ostaa Partekin ja toteuttaa omistusaikanaan tehtaan laajennuksen
• 2004 Kone myy traktorituotannon yhdysvaltalaiselle konsernille (AGCO Corporation)