Minne ovat hyvät johtajat kadonneet?
Vaikka itse työhyvinvoinnin tyhjentävä määritteleminen on hankalaa, lukuisat tutkimukset meiltä ja muualta osoittavat, että työhyvinvoinnilla on myönteinen vaikutus työpaikan tuottavuuteen.
Onko tätä havaintoa ymmärretty käyttää suomalaisessa yhteiskunnassa? Olisiko se suorastaan yksi niistä työkaluista, joilla osaltaan olisi voitu ajoissa varautua työelämää paraikaa ravistelevaan rakennemuutokseen?
Työilmapiirillä tuottavuutta
On tultu pitkä matka niistä 1970-luvun päivistä, jolloin työhyvinvoinnista puhuminen koettiin paljolti palkansaajien ja työnantajan väliseksi vastakkainasetteluksi. Termit, jotka vielä 30 vuotta sitten kuuluivat vain työhyvinvoinnin asiantuntijoiden sanavarastoon, ovat tänään tavanomaisia yritysjohtajienkin puheissa.
Yksi syy ovat varmasti viime vuosikymmeninä yleistyneet työhyvinvoinnin ja yrityksen taloudellisen menestyksen välistä suhdetta selvittäneet tutkimukset. Suomalaisittain yksi virstanpylväs oli alan pioneerin, Hankenin professorin Guy Ahosen ja Työterveyslaitoksen tutkimusprofessorin Kari Lindströmin suomalaisten pk-yritysten keskuudessa viime vuosikymmenellä tekemä laaja tutkimus.
Työterveyslaitoksen työturvallisuustiimin päällikkö, tekniikan tohtori Markku Aaltonen sanoo Ahosen ja Lindströmin tutkimuksen tuoneen julki vahvaa tietoa työhyvinvoinnin ja toisaalta tuottavuuden ja kannattavuuden suhteesta.
– Esimerkiksi johtamisella on hyvin suuri merkitys niin hyvässä kuin pahassakin, hän kuvaa aineiston antamia tuloksia.
Erityisesti Aaltonen nostaa tutkimustuloksista esiin hyvän, innostavan työilmapiirin heijastumisen myönteisenä myös yrityksen taloudelliseen tulokseen.
Turvallisuudella katetta
Toinen merkittävä tutkimus on Työterveyslaitoksen vuosituhannen vaihteessa toteuttama Työpaikka 2000 -ohjelma. Siinä verrattiin lähes puolentoistasadan rakennustyömaan työturvallisuustasoa kohteen kateprosenttiin.
Mitä korkeampi turvallisuustaso, sitä parempi kate, ja päinvastoin, kuului tutkimuksen selvä viesti.
– Tämä on kova näyttö siitä, että on äärimmäisen huonoa johtamista, jos haetaan tuottavuussäästöjä tinkimällä turvallisuudesta, Aaltonen sanoo.
Hän lainaa amerikkalaista työhyvinvointitutkimuksen gurua Foster C. Rinefortia, joka on tiivistänyt työhyvinvoinnin kustannus- ja tuottavuusvaikutukset iskevästi: ”Pay it now or pay it later”, maksa nyt tai maksat myöhemmin.
Rinefort tutki jo 1970-luvulla Teksasin teollisuusyritysten turvallisuusinvestointeja todeten, että mitä vähemmän teollisuus sijoitti työturvallisuuteen suhteessa työntekijöidensä palkkasummaan, sitä suuremmiksi kohosivat tapaturmien aiheuttamat kustannukset.
Pahoinvoinnista hyvinvoinniksi
Nyttemmin tutkimus on osoittanut, että kyse ei ole yksinomaan työpahoinvoinnin ja sen torjumisen keskinäisestä kustannuserosta – siis siitä ”kannattaako” työhyvinvointiin satsata siksi, että sen rempalleen jättäminen maksaisi myöhemmin vielä enemmän.
Päinvastoin. Tutkimustulokset puhuvat sen puolesta, että työhyvinvointiin satsaaminen alkaa oikeasti tuottaa. Se lisää henkilöstön motivaatiota ja nostaa sitä kautta yksilötuottavuutta, parantaa työn laatua sekä muun muassa kannustaa kehittämään työtapoja ja -menetelmiä. Kaiken kaikkiaan taloudelliset vaikutukset näkyvät parhaimmillaan yrityksen kannattavuuden ja kilpailukyvyn kohenemisena.
Mutta ovatko tutkimukset vakuuttaneet suomalaisen yritysjohdon? Kyllä ja ei, kuuluu vastaus monesta suusta.
– Enemmän tarvittaisiin vielä tutkimusta, sanoo Johtamistaidon opiston tutkimusjohtaja Pauli Juuti.
Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa johtamisen ja organisaatioiden professorina toimiva Juuti valittelee sitä, että vaikka tutkijat tietävät, missä hyvät käytännöt ovat saaneet aikaan positiivisen ”kierteen” työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kesken, työelämän nykyisessä muutosvauhdissa näitä kohteita on vaikea saada tutkittaviksi.
Puuttuvat mittarit
Työhyvinvoinnin ottamista osaksi yrityksen menestysstrategiaa auttaisi sen mekanismin selvittäminen, joka työhyvinvoinnin ja taloudellisen tuloksellisuuden välillä toimii.
Kun työhyvinvointi muodostuu työterveys- ja työturvallisuustekijöiden lisäksi monesta sellaisesta inhimillisestä tekijästä, joilla jokainen meistä mieltää työtään, sen määritteleminen ei ole kovin helppoa.
Juuti muistuttaa myös työn muuttuneen – aina perinteistä teollisuustyötä myöten – paljolti siten, että avoimuus uuteen, luovuus ja innovatiivisuus ovat entistä keskeisempiä tuottavuuteen vaikuttavia elementtejä.
– Perinteisesti tuottavuutta on mitattu panoksen ja tuotoksen välisenä suhteena. Näitä uusia tekijöitä on erittäin vaikea mitata.
Mittarit siis puuttuvat. Se ei saisi Juutin mielestä kuitenkaan merkitä sitä, että luovutaan koko jutusta.
– Voihan olla, että tällaisia asioita ei todellisuudessa edes mitata, vaan tulkitaan ja aistitaan, hän pohtii.
Motivoitunut tuottaa
Arkijärjellä ajatellen ihminen, joka viihtyy työssään ja on motivoitunut, saa myös aikaiseksi. Pauli Juuti pitää työn mielekkyyttä tässä mielessä keskeisenä tekijänä.
Käytännön työhyvinvointi- ja tuottavuushankkeita yrityksissä konsultoivan 3T Ratkaisut Oy:n toimitusjohtaja, tekniikan tohtori Heikki Laitinen tekee työhyvinvoinnin ja tuottavuuden suhdetta koskevaan kysymykseen vastakysymyksen:
– Olenko minä mielelläni töissä, pidänkö siitä mitä teen?
Hän nostaa Juutin tavoin motivoituneisuuden tärkeäksi osaksi kysymystä. Hän muistuttaa, että työelämän häiriöistä johtuva epäviihtyvyys vaarantaa helposti työn sujuvuuden ja heikentää siten tuottavuutta. Häiriötekijöitä karsimalla saadaan poistettua työelämän epäviihtyvyyttä.
– Se voi kuitenkin olla eri asia kuin se, jolla viihtyvyyttä lisätään. On motivaatiota heikentäviä asioita, ja ne ovat eri asioita kuin motivaatiota lisäävät tekijät.
Heikentäviksi hän mainitsee muun muassa juuri työn sujumattomuustekijät tai vaikkapa työympäristön puutteet, pölyn, vilun ja melun. Sitä vastoin motivaatiota lisääviä tekijöitä ovat hänen mukaansa esimerkiksi palkitseminen tai se, että ihminen kokee työnsä hyvin tärkeäksi.
Kolikon kaksi puolta
Aiemmin Työterveyslaitoksen tutkimusprofessorina toiminut ja muun muassa Työpaikka 2000 -tutkimuksen tekoon osallistunut Laitinen sanoo kokemuksen osoittaneen, että yritysjohdossa ymmärretään tänään hyvin laajasti työhyvinvointi ja tuottavuus saman kolikon kahdeksi eri puoleksi. Käytännön tuottavuushankkeissa ne eivät kuitenkaan ilman muuta kytkeydy yhteen.
– Jos yrityksen työturvallisuustyö perustuu pelkkään riskien arviointiin, käsiteltävät asiat saattavat olla eri asioita kuin ne, jotka parantavat työhyvinvointia ja motivaatiota. Riskit on totta kai huomioitava, mutta työpaikan kehittämisessä täytyy ottaa huomioon muutakin.
– Ei ole mitään järkeä katsoa asioita vain yhdellä silmällä. Onhan tuottavuuden nousu tärkeää jo ihan siinä mielessä, että teollisuus säilyisi Suomessa.
Luottamus voimavarana
Sekä työhyvinvoinnin että tuottavuuden tärkeä yhteinen tekijä ovat työpaikan yhteistyösuhteet.
Laitinen kertoo tekemästään tutkimuksesta, jossa käytettiin kymmenen vuoden ajalta kerättyä tietoa yrityksen tuottavuudesta. Kun ajanjaksoon sisältyi myös huomattava tuottavuuden lasku, Laitinen selvitti tapahtuneen taustoja haastattelemalla johtoa ja luottamusmiehiä.
– Suurimmaksi yhteiseksi asiaksi nousivat luottamus ja yhteistyö. Kävi ilmi, että luottamus oli yhtenä vuonna romahtanut, ja meni kolme–neljä vuotta ennen kuin päästiin tuottavuudessa entiselle tasolle.
Markku Aaltonen on samaa mieltä yrityksen sisäisen luottamuksen merkityksestä. Hän ottaa esimerkin keravalaisesta konepajasta Sterin Aquasta, jossa työturvallisuus ja -terveys on otettu ”bisneksenteon kovaan ytimeen”.
– Meillä on jo esimerkkiyrityksiä, jotka ovat ottaneet selkeän tuotantopoliiittisen kannan, että jos työturvallisuus ja tuotanto joutuvat ristiriitaan, valitaan turvallisuus, Aaltonen sanoo.
Tällainen periaate on selvä viesti henkilöstölle, että heistä välitetään ja huolehditaan. Tätä kautta syntyy motivaatiota, työhyvinvointia ja tuottavuutta.
– Sisäinen luottamus on voimavara, Aaltonen sanoo.
Johtaminen avainasemassa
– Johtamiseen, työterveyspsykologi Sabina Brunou vastaa kysymykseen, mihin yksittäisen asiaan hän puuttuisi ensimmäiseksi työpaikkojen henkisessä hyvinvoinnissa.
Työelämää ravistelevassa rakennemuutoksessa työhyvinvoinnin olisi hänen mielestään oltava esillä jo hyvissä ajoin.
– Sen pitäisi olla johtamisfilosofiassa. Jos on hyvää johtamista, silloin on työhyvinvointia, hän sanoo.
Laitisen tavoin Brunou uskoo, että työhyvinvoinnin ja tuottavuuden suhde ymmärretään tämän päivän yritysmaailmassa varsin laajalti, mutta se ei välttämättä ole johtanut kovin suuriin toimiin.
– Ylipäänsä apua haetaan ehkä liian myöhään, ei kehittämisvaiheessa, vaan vasta kun kriisi on jo päällä. Siinä olisi haastetta – ei vain työterveyshuollolle, vaan myös henkilöstöhallinnolle – aiemmin pitkään henkilöstöhallinnon tehtävissä ja nyt viimeksi kuluneet pari vuotta Mehiläisen työterveyshuollossa työskennellyt psykologi ja valtiotieteiden maisteri sanoo.
Ihmisjohtajia etsimässä
Vaikka johtaminen ei tämän päivän yrityselämässä olekaan enää vain johtajien asia, työhyvinvoinnista huolehtiminen on ensi kädessä yrityksen johdon tehtävä. Jos ei johto siitä huolehdi, siitä on vaikea muidenkaan huolehtia.
– Nimenomaan hyvä johtaminen on asia, jota tässä voisi edelleen peräänkuuluttaa, Pauli Juuti vetoaa.
Hän lainaa amerikkalaista johtamistaidon pioneeria Warren G. Bennisiä ja kysyy, ”minne hyvät ihmisten johtajat ovat menneet”.
– Minä olen kovin huolissani tästä nykymaailman johtamisesta. On niin paljon sellaista egojohtamista, henkselien paukutusta ja narsismia ja vähän nöyrää, aidosti keskustelevaa johtamista.
Työelämän rakennemuutos, osa 3/6, Työhyvinvointi ja tuottavuus
(Aiemmat sarjan osat Onko yhteistoimnnasta vastaukseksi työelämän muutoksiin? Ahjossa 11 ja Tosi vastuuta vai silmänlumetta? Ahjossa 12.)
Teksti Jukka Väyrynen
Ahjo 15 / 16.8.2007